Quán phở trên đường Duy Tân một ngày tháng 2 tràn đầy màu xanh của Grab. Ngoài standee "tặng" Grabfood đến 100.000 đồng, các em gái trong màu áo xanh còn đến từng bàn tư vấn và hướng dẫn thực khách cài đặt ứng dụng.

Khung cảnh ấy không khác gì Grab những ngày đầu vào Việt Nam khi các nhân viên Grab đến từng quán trà đá, mang theo những món quà nhỏ là phụ kiện điện thoại để thuyết phục các bác tài gia nhập sân chơi kinh tế chia sẻ của Grab.

Theo cập nhật từ ông Nguyễn Tuấn Anh - Tổng Giám đốc Grab Financial Group Việt Nam, Grabpay by Moca triển khai tính năng thanh toán tại cửa hàng từ giữa tháng 1/2019. Tính đến nay, sau hơn 2 tháng, tính năng này đã có mặt tại gần 1.500 cửa hàng ở các quận trung tâm tại TPHCM và Hà Nội.

Số cửa hàng chấp nhận thanh toán Grabpay by Moca đã bằng phân nửa Momo - ứng dụng ví điện tử ra mắt từ năm 2014 với 10 triệu người dùng.

Cuộc đua của hai đại gia mảng thanh toán hiện thấy rõ nhất trên mảng Food.

Tại bàn thanh toán của Soya Garden Vũ Trọng Phụng, có tới 4 góc có sự hiện diện của Grab: Một miếng dán quảng cáo Grabfood, một miếng dán quảng cáo Grabpay by Moca, một quảng cáo khuyến mãi giảm 30% nếu thanh toán Grabpay by Moca và một biển nhỏ cố định đặt mã QR của ứng dụng thanh toán này, che một phần biển đặt mã QR của Momo phía sau.

Trong khi đó, tại một số quán bánh mì Bami Bread, sau khi điểm bán chấp nhận thanh toán qua Grabpay by Moca thì Momo tiến vào với miếng dán quảng cáo kèm QR Code "bự" hơn, kèm thêm quà tặng là vài chiếc ly uống nước Momo.

Một vài thông tin so sánh giữa hai đại gia mảng payment:

User (Người dùng)

- Grab: Phía Grab cho biết cứ 10 người Việt Nam thì có 2 người sử dụng Grab. Cũng theo đơn vị này, khoảng 35% số lượng giao dịch trên nền tảng Grab được thực hiện không dùng tiền mặt.

- Momo: 10 triệu người dùng (theo thông báo trên website chính thức của Momo).

Đồ họa: Nguyên Bảo.

Promotion (Khuyến mãi)

- Grab: Có thể nói là Grab đang "đốt tiền" để thu hút users. Ngay từ khi ra mắt, khách hàng thanh toán qua Grabpay by Moca đã được tặng quà Grabfood lên đến 100.000 đồng. Còn hiện tại, Grab đang chạy chương trình giảm 30% cho hóa đơn thanh toán bằng Grabpay by Moca.

- Momo: Không có khuyến mãi nào cho khách hàng khi thanh toán tại các nhà hàng, quán xá.

Merchant (Đối tác)

- Grab: 1.500 cửa hàng. Grab có lợi thế hơn khi có mạng lưới đối tác từ Grabfood. Grab chính thức triển khai Grabfood từ tháng 6/2018, đến tháng 1/2019 mới ra mắt tính năng thanh toán tại cửa hàng (P2M)

- Momo: 2.921 (theo thông báo trên website chính thức của Momo). Với lợi thế users sẵn có, Momo cũng đang lấn sân dần sang mảng Food. Theo thông báo trên website của ứng dụng này, từ 14/3, khách hàng có thể đặt mua The Coffee House, Tenren, hoặc link tới quán xá bên Loship (ứng dụng đặt món trực tuyến của Lozi).

Ảnh: Momo.

Một điểm dễ nhận thấy là phần lớn đối tác Grab và Momo nhắm tới là các quán quen của giới trẻ, từ bánh mì, phở, bún, trà sữa thậm chí tào phớ, ốc…

"Với Grab, chúng tôi không phân biệt đối tượng bình dân hay cao cấp. Cái chúng tôi quan tâm là làm sao để siêu ứng dụng của mình có thể đáp ứng được nhu cầu cuộc sống hằng ngày. Và rõ ràng bánh mì, phở, trà sữa… là những món ăn hằng ngày cần thiết, quen thuộc của nhiều người", ông Nguyễn Tuấn Anh - Tổng Giám đốc Grab Financial Group Việt Nam - cho biết.

Hạng mục thanh toán

- Grab: Di chuyển, Chuyển tiền, Grabfood, Nạp tiền điện thoại, Thanh toán tại cửa hàng…

Các hạng mục thanh toán của Momo.

- Momo: Chuyển tiền, Nạp tiền điện thoại/thẻ game, Thanh toán tại cửa hàng, Thanh toán hóa đơn, Thanh toán cho vay tiêu dùng/Bảo hiểm…

Trong lĩnh vực Di chuyển, Momo từng hợp tác với Uber nhưng sau đó ứng dụng gọi xe tối ưu này đã rút khỏi Việt Nam. Những cái tên nổi bật trong thị trường gọi xe (không tính taxi truyền thống) có Fastgo hiện bắt tay với ví Vimo. Go-Viet và Be đều không hợp tác với ví nào.

Phía Grab cho biết đang cùng với đối tác Moca triển khai tính năng Thanh toán hóa đơn. Trong năm 2019, Grab cũng kết hợp với các đối tác tài chính giới thiệu một số dịch vụ tài chính dành riêng cho người dùng Việt Nam.

Lợi thế riêng có

- Grab: Lợi thế nhờ lượng khách hàng thực tế lớn trên hệ sinh thái "siêu ứng dụng".

- Momo: Lợi thế đi trước và kết nối với nhiều Merchant. Về lâu về dài, việc không có hệ sinh thái có thể khiến Momo bị ảnh hưởng khi Grab (và có thể sau này là Vingroup) lấn sân vào mảng payment. Tuy nhiên, tình trạng "trung lập", không thuộc một hệ sinh thái nào lại khiến Momo là cái tên được nhiều Merchant vừa và nhỏ lựa chọn.

Một ví dụ dễ thấy là trong hạng mục Di chuyển, trong khi Grab có lợi thế riêng với hệ sinh thái của mình (đi Grabcar tất thanh toán bằng Grabpay by Moca chẳng hạn), những hãng taxi truyền thống khả năng cao là sẽ lựa chọn Momo. Vinasun là một ví dụ. Hãng taxi này đã bắt tay với Momo từ cuối năm 2017 để phục vụ cho những khách hàng không thích dùng tiền mặt.

Nguyên Bảo

Theo Trí Thức Trẻ

Bất đồng từ thay đổi cấu trúc của Trung Nguyên

Câu chuyện ly hôn của hai vợ chồng nhà sáng lập Trung Nguyên vẫn nhận được sự quan tâm lớn từ dư luận. Tâm điểm của vụ ly hôn này nằm ở việc phân chia khối tài sản chung có trị giá lên đến vài nghìn tỷ đồng của 2 người. Sau phân chia tài sản, bên nào có được số cổ phần cao hơn đương nhiên sẽ có lợi thế trong việc kiểm soát và điều hành Tập đoàn Trung Nguyên.

Cách đây không lâu, sau một thời gian dài im lặng, chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ cũng từng chia sẻ nguyên nhân gây nên rạn nứt giữa hai người. Theo ông Vũ, trục trặc giữa ông và bà Thảo xảy ra khi ông nhận thấy Trung Nguyên không thể vận hành như cũ, phải cơ cấu lại để làm mới mình.

Dưới cách nhìn của mình, ông cho rằng Trung Nguyên phải rũ bỏ câu chuyện kiếm tiền đơn thuần để làm những điều lớn lao hơn cho cà phê, cho đất nước. Công ty này phải dành lợi nhuận tái đầu tư để làm mới và phát triển, chứ không phải nhăm nhăm kiếm tiền theo kiểu con buôn.

Ông Vũ cho biết ông thấy không ổn khi bà Thảo vẫn vận hành theo kiểu cũ. Ông cũng không đồng tình với ứng xử kiểu chủ - tớ của vợ mình trước thuộc cấp, ép nhiều người trẻ có năng lực phải rời bỏ công ty.  Từ đó, ông khuyên vợ lui về chăm sóc, nuôi dạy con cái cho chu đáo, đó cũng là cách để Trung Nguyên tháo điểm nghẽn nhân sự và quan điểm cũ, chuẩn bị cho chiến lược phát triển mới.

Thay đổi cấu trúc của một doanh nghiệp vốn đang vận hành ổn định, đứng đầu thị trường chính là nguyên nhân gây bất đồng. Điều này cũng tương hợp với quy luật triết học khi đủ sự biến đổi về lượng sẽ dẫn đến sự biến đổi về chất. Việc thay đổi cấu trúc sẽ giúp cho một doanh nghiệp thay đổi cách tiếp cận, định hình lại văn hóa công ty, từ đó đưa tổ chức lên một tầm cao mới.

Tuy nhiên việc thay đổi cấu trúc cũng vấp phải những bất lợi đặc biệt là sự phản ứng nội bộ từ phía nhà đầu tư, cổ đông. Ngoài ra những nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp cũng sẽ mang cảm giác bất an, hoảng loạn trước nỗi lo mất việc. Điều này khiến họ bắt đầu tìm kiếm việc làm mới, làm mất tập trung của họ vào công việc hiện tại. Những tổn thất này gây tổn hại tới danh tiếng, tài sản của công ty sụt giảm.

Điểm yếu của Thế giới di động

Điểm nghẽn gây ra mâu thuẫn ở Trung Nguyên qua lời kể của ông Vũ nếu xem xét kỹ sẽ có sự tương đồng với vấn đề mà Thế giới di động từng gặp phải cách đây 20 năm, chỉ khác về mức độ ảnh hưởng.

"Mặt yếu của chúng tôi là hình như tổ chức này rất khó đón nhận những người ban ngang từ bên ngoài vào. Chúng tôi cho rằng đó là mặt yếu nhất của mình", Chủ tịch Thế giới di động Nguyễn Đức Tài từng chia sẻ trong một buổi giao lưu cách đây khá lâu.

Ông Tài dẫn chứng rằng hiện tại toàn bộ quản lý cửa hàng hay đội ngũ cấp cao của Thế giới di động đều được thăng tiến trong nội bộ lên, 99% đội ngũ quản lý của công ty thăng tiến từ trong nội bộ. Có những người 5 năm, có người 7 năm. Thậm chí có quản lý cửa hàng nhanh nhất là 6 tháng cũng được thăng chức lên. Tuy nhiên lại có những người ban ngang ở ngoài được cất nhắc nhưng mức độ tiếp nhận hòa nhập văn hóa không thành công.

Minh chứng điển hình nhất cho điểm yếu này là giai đoạn 1998-1999 khi Thế giới di động bước vào giai đoạn tăng trưởng. Để đáp ứng nhu cầu nhân sự, công ty này tiến hành "săn người giỏi" tại các tập đoàn thậm chí tập đoàn nước ngoài.

Tuy nhiên sau một thời gian nhìn lại sau 1 năm họ không trụ lại được, họ tiếp tục bỏ Thế giới di động ra đi và phần lớn là quay lại với các doanh nghiệp nước ngoài. Từ đó ông Tài thấy con đường này không tương hợp với Thế giới di động và từ đó không đi theo hướng này nữa mà tập trung vào nhân sự nội bộ.

"Chúng tôi cũng chưa biết giải quyết bài toán này như thế nào? Đến một lúc nào đó chúng tôi cũng cần phải có những nhân tố mới", chủ tịch Nguyễn Đức Tài thừa nhận điểm yếu của chính sách nhân sự Thế giới di động.

 "Thay đổi là tốt, miễn là nó nằm trong tầm kiểm soát", tỷ phú nổi tiếng Richard Branson từng đưa ra lời khuyên về câu chuyện tái cấu trúc. Theo ông dù cho bạn có làm đúng tất cả mọi thứ thì đôi khi, bạn vẫn phải đưa công ty của mình đi theo một hướng mới vì hoàn cảnh và cơ hội đã thay đổi. Các công ty không hề được đảm bảo tương lai – không công ty nào tồn tại mãi mãi.

Tuy nhiên những nhà quản lý theo dõi bất kỳ cuộc sáp nhập hay tái cấu trúc nào cần tìm cách truyền cảm hứng cho nhân viên để họ tư duy như một doanh nhân. Dù bạn làm gì, hãy đối xử với họ như những người trưởng thành. Lương tâm của một con người luôn là người đốc công tốt nhất, vì vậy, bạn trao cho mọi người càng nhiều trách nhiệm, họ càng làm việc tốt.

Ngoài ra, theo Richard Branson các chủ doanh nghiệp cần tập hợp được mọi người lại theo cách khiến họ trao đổi ý tưởng, kết bạn với nhau, chăm sóc lẫn nhau và cuối cùng, họ sẽ lại đem đến cho bạn các giải pháp và ý kiến tuyệt vời.

Tất nhiên thay đổi cấu trúc Trung Nguyên cần thời gian để kiểm chứng như Thế giới di động cách đây 20 năm. Đây cũng là quyết định khó nhất trong điều hành một doanh nghiệp. Sự thay đổi cấu cấu trúc nội bộ nếu được quản trị tốt sẽ giúp doanh nghiệp bước lên tầm cao mới ít ai ngờ tới.

Thảo Nguyên

Theo Trí Thức Trẻ

YEG: Công ty cổ phần Công Nghiệp cao su Miền Nam

Giá hiện tại

39.9

Thay đổi

Xem hồ sơ doanh nghiệp

Dự đạt mức tăng trưởng 25%/năm

Ngày 26/7/2018, CTCP Đầu Tư Việt Nam Giải Trí chính thức công bố Quỹ Đầu Tư Việt Nam Giải Trí (VEF). Đây là một dạng quỹ đầu tư về giải trí mở hoạt động theo mô hình công ty holdings (sở hữu cổ phần trong các công ty khác) đầu tiên tại Việt Nam, có giá trị vốn góp lên đến 50 triệu USD, do VinaCapital Fund Management (VCFM) tư vấn thành lập.

Trong số 5 thành viên sáng lập, đáng chú ý có sự góp mặt của Yeah1 CMG – đơn vị sản xuất phim điện ảnh cho đến các kênh kỹ thuật số hiện đại (Digital) trên các phương tiện điện thoại thông minh, các trang mạng, các ứng dụng… Yeah1 CMG từng tham gia tạo Hit tại các bộ phim "bom tấn" như Em chưa 18, Hoa vàng trên cỏ xanh…

Cùng với 4 thành viên khác là Surfing, MBCS, R&B Capital Group và Green Yeah1 CMG tham gia góp với tỷ lệ chia đều 20%/đơn vị, tức Công ty sẽ chi ra khoảng 10 triệu USD. Về VEF, mục tiêu thành lập nhằm kết hợp những đơn vị làm phim tiềm năng, từ đó hỗ trợ về tài chính, phân phối, quảng cáo… nhằm tạo ra một lượng doanh thu lớn hơn. Được biết, mô hình này đã triển khai từ lâu đời và thành công ở nhiều nước có ngành công nghiệp phim phát triển của thế giới như Mỹ, Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc... như Quỹ Hoạt Hình CA-Cygames, Quỹ Marvel Studio, Quỹ Anime Trung Quốc-Nhật Bản...

Đại diện VEF cho biết Công ty sẽ chỉ hoạt động trên mô hình holdings, tức đầu tư vào những đơn vị làm phim, tuyệt đối không tiến hành sản xuất phim cạnh tranh với chính đối tác của mình. Theo ước tính, hằng năm VEF sẽ thu về 25% mức tỷ suất sinh lợi, đến từ dòng cinema cũng như doanh thu phim. Hiện, quỹ chưa có chỉ tiêu doanh thu cụ thể cho năm 2018, chỉ tiết lộ mức chung của toàn ngành phim hơn 2.000 tỷ mỗi năm!

Chia sẻ về lý do đầu tư vào ngành truyền hình, đại diện VEF cho biết đây là một thị trường vô cùng tiềm năng với lợi nhuận lớn hàng năm. Hiện, quy mô thị trường đang ngày càng tăng, đi cùng với dân số lớn cũng như thị trường OTT trên đà phát triển.

Theo đó, VEF kỳ vọng sẽ tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư thông qua việc tăng giá trị vốn và tỷ suất cổ tức từ các tài sản được đầu tư ban đầu, bao gồm tài sản sở hữu trí tuệ (IP) của phim điện ảnh, kênh quảng cáo tại rạp và tài sản cố định (cổ phiếu rạp chiếu phim).

Danh mục đầu tư của VEF là vào phim điện ảnh (30 phim hạng A, 20 phim hạng B), bản quyền phim điện ảnh (mua tất cả các phim đã phát hành trong năm 2013-2017); quảng cáo tại rạp chiếu phim, trong đó giai đoạn 2018-2019 là 26 rạp trên toàn quốc, nhưng giai đoạn 2020 lên trên 40 cụm; cổ phần hệ thống rạp chiếu phim, cụ thể giai đoạn 2018-2019 Quỹ sẽ sở hữu từ 10-40% cổ phần của 40% cụm rạp, còn 2020 sở hữu cụm rạp mới trên thị trường, hệ thống cụm rạp gồm Starlight, EV…

Với những luận điểm trên, VEF khẳng định sẽ mang về cho cổ đông mức cổ tức tối thiểu 8%/năm và tối đa 10.5% đến năm 2019. Giao đoạn tiếp theo 2020-2022, cổ tức tối thiểu sẽ đạt 10.5%. Thêm vào đó, cổ đông còn được nhận quyền mua cổ phiếu ưu đãi khi phát hành thêm, giá trị cổ phiếu định giá dự kiến ít nhất 5 lần giá trị đầu tư ban đầu sau 3 năm.

Chiến lược dài hơi hơn, VEF dự kiến sẽ tiến hành IPO trong vòng 5 năm tới, tức cho đến khi kích cỡ thị trường đủ lớn.

Tri Túc

Theo Trí thức trẻ

Theo báo cáo của Euromonitor năm 2016, trong thị trường ẩm thực tại Việt Nam, ngành fast food (thức ăn nhanh) đứng vị trí thứ 3, chỉ sau tốc độ tăng trưởng của ngành nhà hàng và mô hình ẩm thực đường phố dạng kiosk di động. Tuy nhiên, nếu xét về tổng giá trị ngành, thức ăn nhanh vẫn xếp thứ 2 chỉ sau ngành nhà hàng.

Trên thực tế ngành hàng này chia thành rất nhiều phân nhánh nhỏ bao gồm các mô hình: burger, dịch vụ ẩm thực châu Á như Panda Express, cửa hàng bánh Breadtalk, kem Baskin Robins, chuyên gà như KFC - Lotteria, pizza Domino’s… và cuối cùng là ngành hàng đang phát triển nhanh và đáng chú ý là thức ăn nhanh trong hệ thống cửa hàng tiện lợi. Trong số những phân nhánh của ngành hàng ăn nhanh, kinh doanh chuỗi nhà hàng chuyên gà là một trong những phân khúc lớn nhất, và KFC cùng Lotteria là hai ông lớn gần như thống trị phân khúc thị trường này.

Theo báo cáo tài chính của KFC Việt Nam và Lotteria Việt Nam, cả hai công ty này đều ghi nhận doanh thu hơn nghìn tỷ đồng mỗi năm. Jollibee có quy mô khiêm tốn hơn, bằng 1/3 so với 2 chuỗi trên.

Tuy nhiên, các công ty này vẫn đều đặn báo lỗ. Điểm đặc biệt là dù hoạt động trong cùng ngành hàng với phân khúc khách hàng và mô hình hoạt động giống nhau, nhưng mỗi công ty lại có một lý do lỗ khác nhau.

Nếu xét theo báo cáo tài chính, Lotteria đang là công ty có đứng đầu về doanh thu, dù khoảng cách chênh lệch với KFC không quá lớn. Trong hai năm 2015 và 2016, doanh thu của Lotteria đạt lần lượt 1.460 tỷ và 1.300 tỷ đồng.

Mang đặc thù hoạt động chuỗi nhà hàng, biên lợi nhuận gộp của Lotteria ở mức khá cao, còn cao hơn một số chuỗi lớn trên thị trường như Golden Gate hay Redsun với tỷ lệ đạt gần 60%. Tuy nhiên, dù lợi nhuận hoạt động cao nhưng chuỗi nhà hàng này vẫn liên tục báo lỗ.

Lý do khiến Lotteria - chuỗi nhà hàng ăn nhanh đứng đầu thị trường - không ghi nhận một đồng lợi nhuận là chi phí bán hàng ghi nhận cao đột biến. Hai năm 2015 và 2016, khoản mục này đạt lần lượt 774 tỷ và 745 tỷ đồng, tương đương khoảng 53 – 55% doanh thu.

Khoản lỗ sau thuế mà Lotteria ghi nhận trong hai năm 2015 và 2016 lần lượt 118 tỷ và 135 tỷ đồng. Đến cuối 2016, lỗ lũy kế của chuỗi nhà hàng ăn nhanh này là hơn 413 tỷ đồng, trong khi vốn điều lệ chỉ hơn 433 tỷ.

Cùng ngành hàng kinh doanh, cùng mô hình hoạt động nhưng KFC lại có lý do lỗ hoàn toàn khác.

Khác với Lotteria và Jollibee, biên lợi nhuận của KFC thấp một cách khó tin. Tỷ lệ này của KFC chỉ đạt chưa tới 15% trong năm 2016, so với con số gần 60% của Lotteria. Tỷ lệ này những năm trước đó còn thấp hơn nữa khi chỉ đạt xấp xỉ 10%.

Kết quả, cũng tương tự như Lotteria, là KFC ghi nhận con số lợi nhuận chỉ mang tính "tượng trưng", nếu không kể tới những khoản lỗ trước đó. Năm 2015, KFC lỗ 25 tỷ đồng trước khi có lãi trở lại 15 tỷ trong năm 2016.

KFC vốn nổi tiếng với bí quyết rán gà đặc biệt với những công thức nguyên liệu được giấu kín. Chi phí giá vốn cao có thể được lý giải do phần nguyên liệu đặc biệt trong các công thức xử lý gà của KFC. Phần này thường được nhập từ công ty mẹ. Đây cũng là lý do khiến Coca Cola báo lỗ tại thị trường Việt Nam dù hiện diện hơn 20 năm.

Xu hướng “ăn nhậu” tiếp tục bùng nổ, Golden Gate dự kiến thu về 4.400 tỷ từ các chuỗi bia tươi, lẩu nướng

Tuyết Lan

Theo Trí thức trẻ

LTG: Công ty cổ phần Công Nghiệp cao su Miền Nam

Giá hiện tại

39.9

Thay đổi

Xem hồ sơ doanh nghiệp

CTCP Tập đoàn Lộc Trời (mã chứng khoán LTG) công bố báo cáo tài chính hợp nhất quý 2/2018 với doanh thu thuần đạt 2.895 tỷ đồng, tăng 18% so với quý 2 năm ngoái, trong khi giá vốn hàng bán tăng mạnh hơn, đến 20%, nên lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ còn 536,3 tỷ đồng, tăng 7% so với cùng kỳ.

Lũy kế 6 tháng trong năm 2018 tổng doanh thu Tập đoàn Lộc Trời đạt 4.642 tỷ đồng, trong đó phần giảm trừ doanh thu lên đến 224 tỷ đồng – chủ yếu là chiết khấu thương mại. Hàng bán bị trả về chỉ hơn 4,8 tỷ đồng. Doanh thu thuần nửa đầu năm đạt 4.418 tỷ đồng, tăng 7% so với nửa đầu năm ngoái.

Đáng chú ý, chi phí cho hoạt động tài chính trong nửa trong năm 2018 hết 90,6 tỷ đồng, tăng 22 tỷ đồng so với cùng kỳ, trong đó chủ yếu là chi trả lãi tiền vay. Tính đến hết quý 2 nợ phải trả của Lộc Trời đạt 4.973 tỷ đồng, tăng gần 700 tỷ đồng so với thời điểm đầu năm. Trong đó vay nợ tài chính ngắn hạn 2.954 tỷ đồng, tăng 809 tỷ đồng so với đầu kỳ còn vay nợ thuê tài chính dài hạn vẫn duy trì con số 220 tỷ đồng.

Bên cạnh đó chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 32 tỷ đồng so với cùng kỳ, lên trên 174 tỷ đồng chu yếu do tăng chi phí nhân viên quản lý và tăng trích lập dự phòng các khoản phải thu ngắn hạn khó đòi. Chi phí bán hàng giảm được 8 tỷ đồng, trong đó riêng chi phí quảng cáo khuyến mãi giảm đáng kể, đến 40 tỷ đồng so với nửa đầu năm ngoái, còn hơn 92 tỷ đồng.

Kết quả Lộc Trời ghi nhận lãi sau thuế 190,2 tỷ đồng trong 6 tháng trong năm 2018, giảm nhẹ so với con số 196 tỷ đồng đạt được nửa đầu năm ngoái. Trong đó riêng quý 1 đã ghi nhận gần 117 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

Năm 2018 Lộc Trời đặt mục tiêu doanh thu thuần 9.878 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 589 tỷ đồng. Như vậy kết thúc 6 tháng trong năm 2018 Lộc Trời mới chỉ hoàn thành 45% chỉ tiêu về doanh thu và 32% kế hoạch lợi nhuận cả năm.

Lượng hàng tồn kho đến cuối quý 2.400 tỷ đồng, tăng 252 tỷ đồng so với thời điểm đầu năm, trong đó riêng giá trị nguyên vật liệu tồn kho tăng 264 tỷ đồng, còn tồn kho thành phẩm tăng 256 tỷ đồng còn tồn kho giá trị hàng hóa lại giảm 249 tỷ đồng.  

Lộc Trời (LTG): Chuyển niêm yết sang HoSE, kế hoạch lãi sau thuế 589 tỷ đồng năm 2018

Mai Nguyễn

Theo Trí thức trẻ

Liên quan việc vỏ bia Huda nhưng lại đóng nắp bia Halida , PV báo điện tử VTC News nhận được thông tin phản hồi chính thức từ Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam (Carlsberg Việt Nam)

Theo Carlsberg Việt Nam, việc chai bia Huda nhưng lại đóng nắp bia Halida là một trường hợp hy hữu, nhưng có khả năng xảy ra do hai sản phẩm có cùng kích thước nắp chai được sản xuất trong cùng dây chuyền.

"Xác suất rất hiếm gặp này không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm qua quá trình quản lý chất lượng khắt khe theo tiêu chuẩn quốc tế của Tập đoàn Carlsberg Đan Mạch, cũng như quy định về an toàn thực phẩm của Bộ Y tế", đại diện Carlsberg khẳng định.

Carlsberg Việt Nam tuyên bố: "Chúng tôi khẳng định, công ty luôn tuân thủ các quy định của pháp luật Việt Nam về an toàn thực phẩm".

Carlsberg Việt Nam khẳng định việc chai bia Huda nhưng lại đóng nắp bia Halida không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

Carlsberg Việt Nam cũng gửi lời xin lỗi tới khách hàng vì sự cố chai bia Huda đóng nắp Halida.

Trước đó, này 22/7, ông Hồ Văn Hùng - Phụ trách bộ phận khách hàng Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam đã đến làm việc với khách hàng phản ánh việc chai bia Huda nhưng lại đóng nắp bia Halida.

Tại buổi làm việc với khách hàng, đại diện Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam lập biên bản và niêm phong sản phẩm.

Nội dung biên bản nêu rõ, sản phẩm bia Huda được phát hiện có đặc điểm: Dung tích 450ml, sản xuất vào lúc 7h20 ngày 25/6/2018, tình trạng còn nguyên vẹn, chưa có tác động của ngoại lực và nắp Halida được đóng vào sản phẩm.

Thông tin với báo chí, ông Hồ Văn Hùng cho biết, đại diện công ty sẽ niêm phong toàn bộ sản phẩm có nghi ngờ là sản phẩm lỗi từ anh H. và lấy mẫu về kiểm nghiệm cụ thể. Công ty sẽ thông báo lại kết quả kiểm nghiệm sau 7 ngày, kể từ ngày nhận bàn giao sản phẩm.

Trước đó, anh Ng.T.T.H (SN 1996), trú ở TDP 6, phường Hương Hồ (Thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên - Huế) phản ánh việc phát hiện một chai bia Huda nhưng lại đóng nắp bia Halida. Anh H. cho biết, chai bia này nằm trong két bia mà gia đình anh mua về phục vụ đám cỗ ngày 6/7.

Sau khi phát hiện chai bia với thân vỏ dán nhãn mác thương hiệu bia Huda nhưng đóng nắp bia Halida, gia đình anh H. gọi điện đến số điện thoại của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam - đơn vị sản xuất sản phẩm bia chai Huda nhưng không được trả lời thỏa đáng.

Carlsberg sẽ phải mua cổ phiếu Habeco theo giá thị trường

Theo Nguyễn Vương

VTCnews

"Vấn đề cân bằng giữa đời sống và công việc cho nhân viên nữ cũng như nam là một trọng tâm rất lớn của công ty", ông Trần Vũ Hoài – Phó Chủ tịch phụ trách phát triển bền vững và đối ngoại Unilever Việt Nam - chia sẻ tại Diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam - Phát triển bền vững gắn với các giá trị bình đẳng.

Một ví dụ cụ thể ông Hoài dẫn ra là cứ đến mùa hè, Unilever Việt Nam sẽ dành một phần diện tích công ty để biến thành sân chơi cho con em nhân viên, để khi các con nghỉ hè, không ai trông coi, bố mẹ - là nhân viên của Unilever có thể mang con mình tới công ty.

Hay như chính sách "ép nhân viên về sớm" mà ông Hoài thừa nhận là lúc đầu nghe khá buồn cười. Chính sách này được đặt ra trong bối cảnh nhân viên công ty ham làm việc quá.

Ảnh: Kynabiz.

"Chính sách này lúc đầu nghe rất buồn cười vì lẽ ra ai cũng muốn nhân viên của mình làm việc overtime, làm việc hết sức. Các bạn nhân viên của chúng tôi cũng muốn làm việc như vậy", ông Hoài nói.

"Nhưng sau chúng tôi thấy nếu cứ tiếp tục như vậy, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống không còn".

Từ đó, cứ 6 giờ tối, Unilever tắt hết đèn, thậm chí không bật điều hòa để "ép" nhân viên rời văn phòng. Những chính sách tưởng như buồn cười như vậy nhưng thực tế cực hiệu quả.

Làm mọi thứ để nhân viên mạnh khỏe và hạnh phúc cũng là cách gián tiếp tăng năng suất lao động

Ảnh: Doanh nhân SG.

Để nhân viên cân bằng giữa đời sống và công việc, Unilever Việt Nam thực hiện 2 chính sách "gọng kìm": "Well-being" - chăm sóc sức khỏe và hạnh phúc của người lao động; và Mô hình làm việc linh hoạt để tạo điều kiện cho nữ giới có thể tham gia tích cực và đầy đủ công việc mà không gây áp lực lên công việc ở nhà.

Chỉ riêng "gọng kìm" Well-being, công ty đề ra 5 nhiệm vụ chính, và mỗi Giám đốc (bao gồm cả ông Hoài) phải chịu trách nhiệm về một nhiệm vụ, gồm:

- Không hút thuốc: Nhiệm vụ này đặt ra do thói quen hút thuốc của đội ngũ bán hàng rất lớn và đặc biệt ở các tỉnh xa của Unilever.

- Nhân trắc học tại nơi làm việc. Ông Hoài cho rằng nếu một người cứ làm việc liên miên nguyên ngày thì chắc chắn có bệnh về lưng gù, đau mỏi cơ, khớp… Lúc ấy, công ty cần có bộ phận riêng để nghiên cứu cho ra các bài tập và đào tạo để giúp nhân viên cải thiện sức khỏe.

- Dinh dưỡng: Căng tin công ty đưa ra các menu ăn lành mạnh, nhiều rau, hoặc thậm chí ăn chay để phục vụ cho nhu cầu của nhân viên.

- Sức khỏe thể chất

- Các vấn đề sức khỏe nói chung

Còn với mô hình làm việc linh hoạt, Unilever cho phép nhân viên làm việc ở nhà nếu có áp lực gì với gia đình.

"Nghe thì đơn giản, nhưng để làm được điều này trước tiên phải tạo ra được cơ sở hạ tầng về Digital working platform, tức làm việc trên nền tảng hệ thống Digital để các anh chị ở nhà vẫn có thể tham gia cuộc họp, trao đổi với đồng nghiệp thông qua internet. Nghe thì dễ nhưng đây là sự đầu tư và cam kết rất lớn", Phó Chủ tịch Unilever Việt Nam chia sẻ.

Để một công ty có thể làm tất cả vì sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên, sếp Unilever cho rằng vấn đề là ở cam kết của công ty với người lao động: Người lãnh đạo sẽ nhìn nhận các khoản này là chi phí hay là một khoản đầu tư cho người lao động tương lai của mình.

Unilever Việt Nam được bầu chọn là nơi làm việc tốt nhất Việt Nam trong 4 năm liên tiếp, từ 2013 - 2016. Năm 2017, Unilever rút khỏi danh sách để hỗ trợ Ban tổ chức - Công ty Anphabe - thực hiện khảo sát nói trên.

Bình luận về câu chuyện của Unilever, bà Hà Thị Thu Thanh - Chủ tịch HĐTV Deloitte Việt Nam - cho rằng việc chăm sóc thể chất người lao động cũng là một cách gián tiếp tăng năng suất lao động thông qua chất lượng nguồn lao động.

Bảo Bảo

Theo Trí Thức Trẻ

Sinh ra từ khó khăn

Cửa hàng tiện lợi lần đầu xuất hiện tại châu Á vào năm 1973 sau khi Tập đoàn Ito-Yokado mua lại thương hiệu 7-Eleven từ Southland Corp. Và một người đàn ông tên Yamamoto đã trở thành ông chủ đầu tiên khi quyết định chuyển đổi quán rượu gia truyền trở thành một cửa hàng tiện lợi.

Yamamoto tiếp quản quán rượu từ người cha quá cố và quyết định biến nó trở thành một cửa hàng tiện lợi vì tình hình kinh doanh rượu ế ẩm. Đến nay ông đã sở hữu 7 cửa hàng tiện lợi khác nhau.

Sự xuất hiện của các đại siêu thị vào thập niên 60 và 70 cũng đẩy các cửa hàng chuyên bán rượu, sữa hay các cửa hiệu tạp hóa truyền thống vào bờ vực phá sản. Kết quả là "cửa hàng tiện lợi" trở thành một trong những hướng đi "sống còn".

Từ xuất phát điểm nhỏ nhoi đó, cửa hàng tiện lợi hiện đã trở thành "xương sống" của mô hình bán lẻ tại Nhật Bản, góp phần thay đổi tương lai của các tiệm tạp hóa gia đình truyền thống và trở thành một nơi phục vụ hầu hết nhu cầu thiết yếu hằng ngày cho người dân.

Nhưng vươn lên rất mạnh mẽ

Trước khi trở thành một "biểu tượng bán lẻ" của cả Nhật Bản, cửa hàng tiện lợi chỉ cung cấp những đồ dùng gia dụng và không sở hữu bất kỳ thực phẩm hay đồ uống nào.

"Vào thời đó, các gia đình thường đến siêu thị bằng xe hơi và mua tất cả thực phẩm đủ để sử dụng trong vòng 1 tuần", Yamamoto chia sẻ.

Bởi vì siêu thị thường nằm rất xa và chủ yếu bán những sản phẩm số lượng lớn, cửa hàng tiện lợi dần nhận ra "đại dương xanh" của mình và bắt đầu phát triển tại đó. Cộng với sự phát triển của xã hội Nhật Bản, số lượng người trẻ có nhà mới ở xa khu vực trung tâm cũng bắt đầu tạo nên một nhu cầu lớn cần được thỏa mãn.

Nhưng bí quyết phát triển lớn nhất của cửa hàng tiện lợi đó là mô hình nhượng quyền. Hiện có đến 90% cửa hàng tiện lợi trên khắp Nhật Bản đang hoạt động theo hình thức nhượng quyền. Nó giúp các nhà đầu tư vừa và nhỏ có thể nhanh chóng đón đầu một xu hướng bán lẻ đang diễn ra khắp quốc gia mặt trời mọc.

Nhờ các yếu tố trên, cửa hàng tiện lợi bắt đầu "bùng nổ" tại Nhật Bản. Vào năm 2016, Nhật Bản có tổng cộng 57.818 cửa hàng với doanh thu lên đến 10,83 nghìn tỷ Yên (tương đương 95,14 tỷ USD), theo Hiệp hội Nhượng quyền Nhật Bản.

Tuy nhiên, cửa hàng tiện lợi sẽ còn phải thay đổi để phù hợp với sự thiếu hụt nhân sự trầm trọng tại đây.

Không khó để nhận ra một phần sự thành công của các cửa hàng tiện lợi đến từ "đội quân" nhân viên bán thời gian, bao gồm cả người ngoại quốc và các bà nội trợ. Số lượng nhân viên luôn có mặt khi khách cần và thái độ phục vụ tuyệt vời của họ đã tạo ra không ít giá trị cho cửa hàng tiện lợi.

"Chúng tôi không phải là máy bán hàng tự động, đằng sau cửa hàng tiện lợi là một đội ngũ hoạt động 24/7. Nếu bạn muốn làm giàu từ mô hình này, chỉ có một cách duy nhất là làm việc cật lực!" Yamamoto cho hay.

Ngoài ra thì còn những "dịch vụ" như cho phép khách hàng sử dụng toilet hay sẵn sàng cho khách những thùng carton để đóng hàng đã biến cửa hàng tiện lợi trở thành một nơi sinh hoạt trong khu dân cư hơn là một chỗ mua bán thông thường.

Thậm chí tại một cửa hàng tiện lợi ở tỉnh Yamagata, người chủ còn thường xuyên giao hàng tận nơi đến cho khách. Vì lúc trước cửa hàng của ông là một quán rượu, nên ông vẫn muốn tiếp tục duy trì truyền thống giao hàng và nhận lon hay chai bia đã uống xong tại nhà khách.

Không giống như thời kỳ đầu khi chỉ những người đơn thân mới mua sắm tại cửa hàng tiện lợi, chừa siêu thị lại cho các bà nội trợ. Ngày nay, cả giới trẻ trong độ tuổi 20 và các bà nội trợ trong độ tuổi 40 là những khách hàng chủ đạo của cửa hàng tiện lợi – theo Dai Nippon Printing.

Sự phát triển kia chứng tỏ "tiện lợi" là một thứ mà cả người trẻ và người lớn tuổi tại Nhật Bản đặt ưu tiên hàng đầu.

Cửa hàng tiện lợi, nhỏ nhưng tốn kém vô cùng

Tuy nhiên, tương lai của cửa hàng tiện lợi còn bị kìm hãm bởi hai yếu tố "chết người" là chi phí hoạt động cao và số lượng lao động lớn. Những người chủ nhượng quyền mới thường bị "sốc" khi phát hiện ra sự thật này, một điều hoàn toàn khác so với việc nhận lương và bảo hiểm đều đặn hàng tháng.

Mỗi cửa hàng tiện lợi cần ít nhất 20 nhân viên bán thời gian để trong nôm cửa tiệm 24/7. Và phí nhượng quyền cũng không hề rẻ, dao động trong khoảng 30.000 đến 60.000 USD.

Và một sự thật phũ phàng chờ đón những "nhà khởi nghiệp" trong thị trường cửa hàng tiện lợi là nhiều tháng trời ròng rã không thu được lợi nhuận. Với sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các cửa hàng tiện lợi mới mọc thường không có cơ hội cho ra lãi trong vòng 6 tháng tới 1 năm.

Tuy nhiên, cửa hàng tiện lợi cũng là một mô hình kinh doanh tư nhân, sự cạnh tranh đầy máu lửa trên thị trường hiện nay là một minh chứng cho tiềm năng của thị trường. Và đó là lý do các cửa hàng mới vẫn tiếp tục "chen chúc" nhau mọc lên tại Nhật Bản.

Niềm tin kia còn được củng cố thêm khi các thương hiệu cửa hàng tiện lợi nổi tiếng nhất Châu Á dự đoán khả năng phát triển của mình lên đến 6,6% mỗi năm, kéo dài cho đến năm 2020.

Với tổng thị trường lên tới 5,1 nghìn tỷ USD vào năm 2020. Cửa hàng tiện lợi đã và đang trở thành một canh bạc dài hơi trên khắp Châu Á.

Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ

Nội dung nổi bật:

Bối cảnh: Được thành lập tại Thụy Điển vào năm 1943, IKEA ban đầu chỉ là một công ty bán hàng qua thư nhưng sau đó nhanh chóng chuyển sang nội thất vì cảm thấy nhu cầu "nội thất giá rẻ" quá lớn.

Kế hoạch: Giữ vững giá trị "nội thất chất lượng với giá thành phải chăng", IKEA không chỉ làm khách hàng bất ngờ mà còn làm "giật mình" các đối thủ với một chuỗi cung ứng siêu hiệu quả và "thủ thuật" quản lý tồn kho cực kỳ tiết kiệm.

Kết quả: Đứng thứ 40 trong Top các Thương hiệu Giá trị nhất Thế giới của Forbes với 39,3 tỷ USD doanh thu vào năm 2017, IKEA là một minh chứng sống rằng giá rẻ hoàn toàn có thể đi kèm với chất lượng cao.

IKEA – Sự kết hợp hoàn hảo giữa tầm nhìn và thực thi

Được thành lập tại Thụy Điển vào năm 1943, IKEA ban đầu chỉ là một công ty bán hàng qua thư nhưng sau đó nhanh chóng chuyển sang nội thất vì cảm thấy nhu cầu "nội thất giá rẻ" quá lớn.

Mỗi cửa hàng IKEA thường rộng tới 27.000 mét vuông (gần bằng 5 sân bóng đá) với ít nhất 9.500 sản phẩm khác nhau. IKEA đã làm cách nào để quản lý số lượng hàng khổng lồ kia nhưng vẫn giữ được mức giá thấp nhất?

Bắt đầu với tầm nhìn, IKEA luôn hoạt động trên nguyên tắc cung cấp những mẫu nội thất với thiết kế đẹp mắt, tính ứng dụng cao nhưng phải giữ mức giá thấp để càng nhiều khách hàng có thể mua được càng tốt.

Tầm nhìn đó luôn được chia sẻ tới mọi phòng ban, từ chuỗi cung ứng, kho hàng cho đến marketing và bán hàng. Tất cả cùng chung tay để giữ vững lợi thế cạnh tranh "sống còn" này của IKEA.

Nhờ đó, IKEA có thể tung ra những catalog với hàng ngàn sản phẩm có sẵn với mức giá được giữ ổn định suốt cả năm.

Cắt chi phí từ trong thiết kế

Những thiết kế của IKEA được giới chuyên gia đánh giá rất cao với chi phí bảo trì thấp, tính ứng dụng cao nhưng vẫn giữ tính hiệu quả trong vận chuyển, chất lượng sản phẩm và cả ảnh hưởng đến môi trường.

Theo một nghiên cứu của tờ The Times tại London, hơn 50% sản phẩm tại IKEA được sản xuất bởi nguyên liệu tái chế nhưng vẫn giữ vững được chất lượng và độ bền cao.

Bằng cách thiết kế sản phẩm với càng ít nguyên liệu càng tốt, IKEA không chỉ cắt giảm được chi phí thu mua, mà còn chi phí vận chuyển, lưu trữ …

Khả năng phối hợp với đối tác tuyệt vời

Một bí quyết nữa đằng sau sự thành công của IKEA đến từ khả năng làm việc và mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp nguyên liệu và xưởng sản xuất. Các đối tác này sẽ hỗ trợ một phần đáng kể trong việc cắt giảm chi phí cho IKEA.

IKEA hiện đang thu mua nguyên vật liệu từ hơn 1.800 nhà cung cấp trên khắp 50 quốc gia. Để quản lý được cả một hệ thống khổng lồ này, 42 văn phòng đại diện được trải dài khắp thế giới nhằm thương lượng giá cả, kiểm tra chất lượng, giám sát tình trạng làm việc và ảnh hưởng tới môi trường.

Không chỉ khơi dậy sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng để đem lại đơn hàng có chất lượng, IKEA còn chủ động ký các hợp đồng dài hạn với số lượng lớn để đẩy giá đến mức tối thiểu.

Nhưng không phải cứ giá rẻ là được, IKEA cam kết với người tiêu dùng rằng sản phẩm của họ "tuy rẻ nhưng không phải rẻ bất chấp". Khách hàng có thể an tâm tận hưởng mức giá rẻ mà không đánh đổi với tình trạng làm việc thiếu nhân đạo hay những ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường.

Hàng hóa theo "phong cách Lego"

Đa phần các sản phẩm IKEA đều được hoàn tất tại… nhà khách hàng. Tất cả "mẫu lego" này đều được đóng gói trong các thùng carton dẹp nhằm giảm không gian rỗng khi vận chuyển.

Phương pháp đóng gói đặc biệt này còn giúp tiết kiệm không gian lúc lưu trữ, đặc biệt là trên các kệ hàng. Tất cả chi phí nhiên liệu và tồn kho tiết kiệm được sẽ chuyển trực tiếp vào túi của khách hàng.

Cửa hàng và Kho hàng, tuy 2 mà 1

Mỗi cửa hàng IKEA đóng luôn vai trò của một kho hàng. Khách hàng khi mua sắm tại IKEA có thể dễ dàng với lấy các sản phẩm trên giá cao bằng tầm tay người lớn. Nhưng ở trên nữa là những sản phẩm tồn kho đang được lưu trữ cao đến 5-6 tầng!

Các sản phẩm tồn kho IKEA trên cao sẽ được đem xuống và sắp xếp tại khu vực mua sắm vào mỗi tối (xe nâng và xe đẩy không được sử dụng trong giờ mở cửa để tránh rủi ro cho khách hàng).

Ngoài ra thì IKEA còn dùng khoản 1/3 diện tích mặt sàn để chứa những sản phẩm cần được hỗ trợ vận chuyển bởi nhân viên IKEA. Nhưng để tiết kiệm chi phí nhân công, IKEA luôn cố giữ số lượng sản phẩm ở khu vực này ở mức tối thiểu.

Chi phí "chạm tay"

Có một nguyên tắc chi phí rất thú vị trong Chuỗi cung ứng như sau: Càng nhiều bên chạm vào sản phẩm thì chi phí vận hành của sản phẩm đó càng cao.

Ví dụ, sau khi khách hàng quyết định mua một sản phẩm nhất định, sản phẩm đó sẽ được lên đơn hàng, vận chuyển từ nhà sản xuất đến chỗ bán lẻ, từ kho nhập hàng đến chỗ trưng bày, và từ chỗ trưng bày lên xe của khách hàng hoặc thậm chí đến tận nhà "thượng đế".

Mỗi lần có sự "chạm tay", từ vận chuyển, chất hàng, di chuyển vị trí … đều tốn cho doanh nghiệp một khoản chi phí nhất định. Hàng hóa càng ít "bị chạm" sẽ tốn ít tiền duy trì hơn. Đó là lý do IKEA luôn khuyến khích khách hàng lấy trực tiếp các sản phẩm đã được đóng hộp gọn gàng và tự chở về nhà.

Tối ưu hóa trong thời gian thực

IKEA còn phụ thuộc vào một nhân tố "hiếm": Các nhân viên quản lý hàng hóa ngay tại cửa hàng. Chịu trách nhiệm giám sát và cập nhật tình hình bán hàng và tồn kho, các nhân viên này liên tục đảm bảo không một mặt hàng nào bị "cháy" hay tồn kho quá nhiều, góp phần thúc đẩy doanh thu và cắt bớt chi phí cho IKEA.

Để ra được các quyết định "hoàn hảo" kia, các nhân viên được IKEA huấn luyện cách sử dụng phương pháp "tối đa/ tối thiểu":

- Tối thiểu: Số lượng hàng hóa đến lúc phải nhập thêm.

- Tối đa: Số lượng hàng hóa được nhập trong một lần.

Vì hàng hóa tại cửa hàng chỉ được bổ sung vào buổi tối, phương pháp trên sẽ dựa vào số lượng bán bình quân của từng sản phẩm trong một đến hai ngày. Hoạt động nhập kho liên tục với số lượng được kiểm soát chặt chẽ không chỉ tối thiểu chi phí lưu kho mà còn giảm rủi ro mất doanh thu do khách hàng không tìm thấy sản phẩm ưng ý.

Ngoài ra thì các nhân viên quản lý hàng hóa còn được sự hỗ trợ "chuẩn đến từng giây" từ hệ thống quản lý thông tin xuyên suốt. Từ số sản phẩm bán được cho đến số hàng đang được sản xuất, trên đường đi, chuẩn bị được nhập… Tất cả dữ liệu này sẽ giúp nhân viên đưa ra quyết định nhanh chóng và chuẩn xác.

Kết quả

Chiến lược "tiết kiệm đồng bộ" trên đã biến IKEA trở thành thương hiệu bán lẻ nội thất thành công nhất thế giới với chi phí vận hành tối thiểu và sự hài lòng khách hàng cao.

IKEA vẫn lớn mạnh mặc cho sự gia tăng cạnh tranh trên toàn cầu. Vào năm 2017, IKEA đứng thứ 40 trong Top danh sách các Thương hiệu Giá trị nhất Thế giới của Forbes với doanh thu lên tới 39,3 tỷ USD.

Tầm nhìn kết hợp với thực thi. IKEA không chỉ khác biệt với các đối thủ mà còn chả sợ ai "sao chép" nổi sức mạnh chuỗi cung ứng của mình.

Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ

Từ động đất 6,1 độ Richter

Vào một sáng thứ Hai tại Osaka, dù trận động đất 6,1 độ Richter vừa mới xảy ra vài phút trước, hàng dòng người vẫn bình tĩnh tìm đủ mọi cách để đi đến chỗ làm của mình, góp phần làm gia tăng áp lực lên hạ tầng giao thông vừa bị phá hủy.

Hai phương tiện thông dụng nhất là tàu hỏa và tàu điện ngầm đều bị ảnh tưởng. Kẹt xe xảy ra khắp mọi nơi và tất cả taxi trong khu vực đều được sử dụng hết năng suất. Ngay cả những người già muốn đi khám bệnh cũng phải hủy hẹn để nhường chỗ cho các nhân viên đang quyết tâm đến chỗ làm. Văn hóa làm việc của Nhật Bản đáng sợ đến thế đấy.

Giáo sư Yu Hiroi của Đại học Tokyo cho rằng văn hóa này chỉ làm mọi chuyện trở nên tệ hơn. "Số lượng người di chuyển ở nơi công cộng sau thiên tai phải được tối thiểu để hạn chế thương vong do dư chấn, hỏa hoạn, hay tạo chỗ trống cho các phương tiện khẩn cấp."

Vị giáo sư trên còn cho rằng công ty nên xác định rõ với nhân viên về các trường hợp "được phép" ở nhà.

Nhưng nếu chỉ có vậy thôi thì sẽ không thay đổi được tình hình, nhân viên Nhật Bản đã quá quen với văn hóa làm việc "chết bỏ" và họ luôn cảm thấy áp lực phải xuất hiện tại nơi làm dù trời có sập đi chăng nữa.

"Tôi vẫn sẽ đi làm dù phải đi bộ đến nơi, và tôi nghĩ ai cũng sẽ vậy thôi." – một người đàn ông 60 tuổi tại Nhật chia sẻ. Một phụ nữ 30 tuổi khác cho hay: "Tôi sẽ muốn biết gia đình mình có an toàn không, và sau đó vẫn sẽ tiếp tục đi làm."

Và nếu một trận động đất tương tự diễn ra ở thủ đô Tokyo, ước tính có đến 900.000 người dân sẽ bị mắc kẹt do "quyết tâm" đi làm, và thảm họa sẽ xảy ra do thành phố này chỉ có đủ chỗ tạm trú cho 1/3 số lượng người trên.

Đến hai quả bom nguyên tử hủy diệt

Tsutomu Yamaguchi là một kỹ sư 29 tuổi của Tập đoàn Mitsubishi vào năm 1945. Và ngày công tác cuối cùng tại Hiroshima của chàng trai này cũng là ngày định mệnh mà quả bom nguyên tử đầu tiên được thả xuống.

Khoảng 8h15 sáng hôm đó, Yamaguchi nghe thấy tiếng máy bay khi đang làm việc, và tiếp sau đó là một tiếng nổ vang trời. Ông bị hất bay tới cánh đồng khoai tây gần đó vì chỉ đứng cách điểm bom rơi khoảng 3 km.

"Tôi không biết chuyện gì đã xảy ra. Tôi nghĩ là mình đã bị bất tỉnh một thời gian, lúc mở mắt được, tôi chỉ nhìn thấy một bầu trời đen kịt", Yamaguchi trả lời trên tờ The Times. Một phần khuôn mặt và tay của ông bị bỏng nặng, với hai màng nhĩ bị thủng hoàn toàn.

Sau khi chờ một đêm tại hầm trú ẩn, Yamaguchi quyết định bắt tàu trở về trụ sở làm việc của mình. Hai bên đường ray chỉ còn những đống đổ nát và một số cây cầu bị áp lực của quả bom bẻ cong, khiến Yamaguchi phải tự bơi qua một dòng sông để trở về Nagasaki.

Đến Nagasaki vào ngày 8/8/1945, ông nhanh chóng được đưa vào bệnh viện để chữa trị, những vết bỏng trên người nặng đến mức vị bác sĩ đồng thời là bạn học khi xưa của Yamaguchi cũng không hề nhận ra ông.

Dù trên bờ vực nửa tỉnh nửa mê, Yamaguchi vẫn ráng lết ra khỏi giường để đến chỗ làm vào sáng hôm sau, ngày 9 tháng 8. Đến khoảng 11 giờ, ông được chủ tịch công ty mời họp trực tiếp để giải thích tình hình tại Hiroshima.

Và trong lúc Yamaguchi đang cố thuyết phục các vị sếp "cứng đầu" của mình về loại vũ khí có thể hủy diệt cả một thành phố, thêm một tiếng nổ vang trời kèm với ánh sáng chói lòa phủ khắp căn phòng. "Tôi cứ nghĩ rằng đám mây hình nấm đó đã đi theo tôi từ Hiroshima đến Nagasaki." Ông kể lại với phóng viên báo The Independent.

Chỉ trong vòng ba ngày, người đàn ông này đã đón nhận đến 2 quả bom nguyên tử trong lúc làm việc. Nhưng không giống các nạn nhân bị phơi nhiễm phóng xạ khác, Yamaguchi dần dần hồi phục và tiếp tục … trở lại làm việc.

Ông bắt đầu với công việc thông dịch viên cho quân đội Mỹ sau Thế chiến thứ hai, trở thành một giáo viên, và sau đó "nối lại tình xưa" khi quay lại làm việc cho Mitsubishi.

Yamaguchi là người duy nhất được chính phủ Nhật công nhận sống sót qua hai đợt bom nguyên tử và được trao huân chương vinh dự vào năm 2009, một năm trước ngày mất của ông.

Tsutomu Yamaguchi hưởng thọ 93 tuổi và đi vào lịch sử như một minh chứng hùng hồn về tinh thần làm việc của người Nhật Bản.

Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ

Trong một bài viết chúng tôi đăng tải mới đây với tựa đề "Bamboo Airways cạnh tranh bằng gì?", tác giả Nguyễn Dương, chuyên gia trải nghiệm khách hàng đã đặt vấn đề: "Thị trường không thiếu một hãng hàng không. Thị trường thiếu một công ty có trải nghiệm khách hàng tuyệt vời". Theo ông Dương, sự khác biệt không sinh ra từ chiếc máy bay, không sinh ra từ hạ tầng và chính sách quốc gia về hàng không. Cơ hội khác biệt lớn nhất còn trống trên thị trường cho một hãng hàng không mới (như Bamboo) là văn hóa dịch vụ xuất sắc, chứ không phải thứ gì khác.

Bài viết đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ từ các độc giả. Trên thực tế kinh doanh của các doanh nghiệp trên thế giới, trải nghiệm khách hàng đã và đang là yếu tố hàng đầu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, thay cho yếu tố giá và chất lượng sản phẩm như trước đây. Nghĩa là nếu khách hàng cảm thấy thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ sau khi trải nghiệm thì có nghĩa là doanh nghiệp đã thành công. 

Vậy trải nghiệm khách hàng là gì, làm thế nào để đo lường và quản trị được yếu tố này? 

Chúng tôi đã trao đổi với ông Nguyễn Dương, Nhà sáng lập Cempartner.com, một chuyên gia tư vấn và đào tạo trải nghiệm khách hàng, để giúp các doanh nghiệp Việt hiểu hơn về khái niệm này.

- Chào ông Dương! Trải nghiệm khách hàng là khái niệm khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt Nam. Ông có thể giải thích rõ khái niệm này là gì?

Ông Nguyễn Dương: Trải nghiệm khách hàng là nhận thức của khách hàng về công ty bạn thông qua tất cả các tương tác của khách hàng đó với công ty. Có hai từ khóa tôi muốn làm rõ là từ nhận thức và tương tác.

Tương tác là tất cả các tiếp xúc, tiếp cận khách hàng có với công ty bạn qua các kênh như website, điểm bán, sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Không chỉ khâu bán hàng hay dịch vụ khách hàng mà là tất cả các tương tác. 

Còn nhận thức, hiểu đơn giản là họ nghĩ và cảm nhận về sản phẩm, con người, và công ty bạn như thế nào sau các tương tác.

Vì nó là nhận thức nên nó thuộc về khách hàng không thuộc về bạn nghĩ. Trải nghiệm khách hàng bị chi phối mạnh bởi tiềm thức, định kiến của khách hàng nữa. Ví dụ bạn có thể muốn họ thấy sản phẩm của bạn "chất đến từng đồng" khách hàng lại cảm nhận nó "chát đến từng đồng". Nên khi quản trị trải nghiệm khách hàng bạn phải hiểu nhận thức của khách hàng.

- Vậy khách hàng đánh giá trải nghiệm một công ty mang lại thông qua những điều gì, thưa ông?

Ông Nguyễn Dương: Khách hàng sẽ đánh giá trải nghiệm của một công ty dựa trên ba yếu tố:

- Họ có đạt được việc họ muốn làm không: mỗi khách hàng khi làm việc với công ty họ đều có một mục đích nào đó, chúng ta có giúp họ đạt được mục đích của họ không? Ví dụ: họ muốn mua xăng A95, chúng ta có đong đủ và đúng chất lượng của xăng A95 không.

- Họ đạt được mục đích đó có dễ dàng, thuận tiện không? Vị trí cây xăng có tiện cho họ không, chỗ đỗ và đóng xăng có dễ dàng không; thanh toán, lấy hóa đơn có phức tạp không?

- Họ đạt được mục đích đó với cảm xúc như thế nào: trong suốt quá trình mua xăng, con người và quy trình của công ty mang lại cho họ cảm xúc như thế nào vui sướng hay tức giận.

Một doanh nhiệp cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt sẽ giúp khách hàng đạt được mục đích một cách dễ dàng, thuận tiện và với cảm xúc tốt nhất.

- Trong cách mạng công nghệ 4.0, trải nghiệm khách hàng có gì thay đổi so với trước đây?

Ông Nguyễn Dương: Xuất phát từ bản chất của trải nghiệm khách hàng là cảm nhận của khách hàng từ bước tiếp xúc đầu tiên đến bước cuối cùng của họ với công ty bạn. Con đường này gọi là hành trình khách hàng. Trải nghiệm khách hàng sinh ra từ hình trình của họ, không ở đâu khác.

Từ đây chúng ta thấy rõ, sự khác nhau về trải nghiệm khách hàng bây giờ so với trước đây chính là sự thay đổi về con đường mà khách hàng đi chứ thực chất mục đích của khách hàng không thay đổi, vẫn những việc cũ: tìm hiểu - mua - sử dụng - cần hỗ trợ. Cái thay đổi chính là các kênh mà họ dùng để thực hiện mục đích trên.

Trước đây họ giao tiếp qua kênh offline tức là kênh vật lý, sờ thấy, nhìn thấy, nghe thấy,…. Giờ trên hành trình của họ, lúc online lúc offline; mà online thì khó kiểm soát, chúng ta gọi là ảo mà.

- Điều đó gây trở ngại gì cho công tác quản trị trải nghiệm khách hàng?

Ông Nguyễn Duong: Khi họ giao tiếp offline như gọi điện lên call center hay ra cửa hàng của bạn, thì đó là họ vào không gian, con người của công ty bạn, và giao tiếp trực tiếp với bạn. Vì vậy, cho phép chúng ta quản lý dễ dàng và đơn giản hơn.

Giờ họ giao tiếp online, mà online thì nhiều hình thức như app, web, mạng xã hội, diễn đàn… cái khác nữa là, bạn khó nắm được họ nói về mình lúc nào và ở đâu.

Đó mới là phần nổi. Còn phần thay đổi quan trọng hơn đó là hành vi của khách hàng

Giờ khách hàng có nhiều sự tiện lợi nên họ trở nên ít kiên trì, không thích trì hoãn, không thích đợi…so với trước đây, chẳng hạn, nhấp vào vào app hay web của bạn vài giây mà không động tĩnh gì là họ thoát rồi.

Tự động hóa, di động hóa chắc chắn càng khiến khách hàng lười hơn, khó tính hơn.

Rồi có nhiều lựa chọn hoàn hảo, ít khác biệt sẽ khiến khách hàng ít trung thành hơn; văn hóa so sánh càng mạnh hơn vì có quá nhiều lựa chọn cạnh nhau và liên tục tiếp cận họ...

Đó là những yếu tố thay đổi quan trọng nhất mà người làm quản trị khách hàng phải nắm được.

- Vậy theo ông, các doanh nghiệp cần làm những gì để có trải nghiệm khách hàng?

Ông Nguyễn Dương: Khó nhưng vẫn quản trị được miễn là hiểu phương pháp. Mà cách tiếp cận quan trọng nhất là luôn quản trị xoay quanh hành trình khách hàng. Hiểu được khách hàng từ góc nhìn của họ và đưa ra chiến lược, quy trình để cải tiến trải nghiệm của họ. 

Ví dụ khách hàng ít kiên trì, dễ bất mãn, không chờ đợi được. Điều đó cũng có nghĩa rằng ai tiết kiệm thời gian cho họ, mang lại sự tiện lợi, dễ dàng cho họ hơn sẽ có lợi thế. Và trong thời đại điều đột phá trở thành bình thường như Uber chẳng hạn, điều bình thường trở thành chậm tiến như taxi truyền thống chẳng hạn, thì các công ty cũng phải theo kịp khách hàng trong với kỳ vọng, tiêu chuẩn, thói quen mới của họ về trải nghiệm. Tức là bạn không thể đứng ngoài cuộc của CMCN 4.0 mà thấy ổn được nữa.

- CMCN 4.0 dần khiến cho sự khác biệt về sản phẩm, cách đưa sản phẩm đến người tiêu dùng giữa các công ty rất khó duy trì. Khi mọi thứ đều hoàn thiện như vậy thì làm sao để tạo ra sự khác biệt về trải nghiệm khách hàng?

Ông Nguyễn Dương: Khi đó, doanh nghiệp khác biệt là doanh nghiệp làm được những thứ mà CMCN 4.0 không làm được, hay đúng hơn là không làm tốt được. Bản chất của CMCN 4.0 là từ động hóa, số hóa, di động hóa…

Sự thấu hiểu, tính sáng tạo, đạo đức, tình yêu… mà bạn dành cho khách hàng chính là những điều không thể tự động hóa, không thể số hóa hay di động hóa được. Đó là những điều tạo nên khác biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác.

- Cảm ơn ông đã chia sẻ!

Châu An

Theo Trí Thức Trẻ

Từ động đất 6,1 độ Richter

Vào một sáng thứ Hai tại Osaka, dù trận động đất 6,1 độ Richter vừa mới xảy ra vài phút trước, hàng dòng người vẫn bình tĩnh tìm đủ mọi cách để đi đến chỗ làm của mình, góp phần làm gia tăng áp lực lên hạ tầng giao thông vừa bị phá hủy.

Hai phương tiện thông dụng nhất là tàu hỏa và tàu điện ngầm đều bị ảnh tưởng. Kẹt xe xảy ra khắp mọi nơi và tất cả taxi trong khu vực đều được sử dụng hết năng suất. Ngay cả những người già muốn đi khám bệnh cũng phải hủy hẹn để nhường chỗ cho các nhân viên đang quyết tâm đến chỗ làm. Văn hóa làm việc của Nhật Bản đáng sợ đến thế đấy.

Giáo sư Yu Hiroi của Đại học Tokyo cho rằng văn hóa này chỉ làm mọi chuyện trở nên tệ hơn. "Số lượng người di chuyển ở nơi công cộng sau thiên tai phải được tối thiểu để hạn chế thương vong do dư chấn, hỏa hoạn, hay tạo chỗ trống cho các phương tiện khẩn cấp."

Vị giáo sư trên còn cho rằng công ty nên xác định rõ với nhân viên về các trường hợp "được phép" ở nhà.

Nhưng nếu chỉ có vậy thôi thì sẽ không thay đổi được tình hình, nhân viên Nhật Bản đã quá quen với văn hóa làm việc "chết bỏ" và họ luôn cảm thấy áp lực phải xuất hiện tại nơi làm dù trời có sập đi chăng nữa.

"Tôi vẫn sẽ đi làm dù phải đi bộ đến nơi, và tôi nghĩ ai cũng sẽ vậy thôi." – một người đàn ông 60 tuổi tại Nhật chia sẻ. Một phụ nữ 30 tuổi khác cho hay: "Tôi sẽ muốn biết gia đình mình có an toàn không, và sau đó vẫn sẽ tiếp tục đi làm."

Và nếu một trận động đất tương tự diễn ra ở thủ đô Tokyo, ước tính có đến 900.000 người dân sẽ bị mắc kẹt do "quyết tâm" đi làm, và thảm họa sẽ xảy ra do thành phố này chỉ có đủ chỗ tạm trú cho 1/3 số lượng người trên.

Đến hai quả bom nguyên tử hủy diệt

Tsutomu Yamaguchi là một kỹ sư 29 tuổi của Tập đoàn Mitsubishi vào năm 1945. Và ngày công tác cuối cùng tại Hiroshima của chàng trai này cũng là ngày định mệnh mà quả bom nguyên tử đầu tiên được thả xuống.

Khoảng 8h15 sáng hôm đó, Yamaguchi nghe thấy tiếng máy bay khi đang làm việc, và tiếp sau đó là một tiếng nổ vang trời. Ông bị hất bay tới cánh đồng khoai tây gần đó vì chỉ đứng cách điểm bom rơi khoảng 3 km.

"Tôi không biết chuyện gì đã xảy ra. Tôi nghĩ là mình đã bị bất tỉnh một thời gian, lúc mở mắt được, tôi chỉ nhìn thấy một bầu trời đen kịt", Yamaguchi trả lời trên tờ The Times. Một phần khuôn mặt và tay của ông bị bỏng nặng, với hai màng nhĩ bị thủng hoàn toàn.

Sau khi chờ một đêm tại hầm trú ẩn, Yamaguchi quyết định bắt tàu trở về trụ sở làm việc của mình. Hai bên đường ray chỉ còn những đống đổ nát và một số cây cầu bị áp lực của quả bom bẻ cong, khiến Yamaguchi phải tự bơi qua một dòng sông để trở về Nagasaki.

Đến Nagasaki vào ngày 8/8/1945, ông nhanh chóng được đưa vào bệnh viện để chữa trị, những vết bỏng trên người nặng đến mức vị bác sĩ đồng thời là bạn học khi xưa của Yamaguchi cũng không hề nhận ra ông.

Dù trên bờ vực nửa tỉnh nửa mê, Yamaguchi vẫn ráng lết ra khỏi giường để đến chỗ làm vào sáng hôm sau, ngày 9 tháng 8. Đến khoảng 11 giờ, ông được chủ tịch công ty mời họp trực tiếp để giải thích tình hình tại Hiroshima.

Và trong lúc Yamaguchi đang cố thuyết phục các vị sếp "cứng đầu" của mình về loại vũ khí có thể hủy diệt cả một thành phố, thêm một tiếng nổ vang trời kèm với ánh sáng chói lòa phủ khắp căn phòng. "Tôi cứ nghĩ rằng đám mây hình nấm đó đã đi theo tôi từ Hiroshima đến Nagasaki." Ông kể lại với phóng viên báo The Independent.

Chỉ trong vòng ba ngày, người đàn ông này đã đón nhận đến 2 quả bom nguyên tử trong lúc làm việc. Nhưng không giống các nạn nhân bị phơi nhiễm phóng xạ khác, Yamaguchi dần dần hồi phục và tiếp tục … trở lại làm việc.

Ông bắt đầu với công việc thông dịch viên cho quân đội Mỹ sau Thế chiến thứ hai, trở thành một giáo viên, và sau đó "nối lại tình xưa" khi quay lại làm việc cho Mitsubishi.

Yamaguchi là người duy nhất được chính phủ Nhật công nhận sống sót qua hai đợt bom nguyên tử và được trao huân chương vinh dự vào năm 2009, một năm trước ngày mất của ông.

Tsutomu Yamaguchi hưởng thọ 93 tuổi và đi vào lịch sử như một minh chứng hùng hồn về tinh thần làm việc của người Nhật Bản.

Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ

Trong một bài viết chúng tôi đăng tải mới đây với tựa đề "Bamboo Airways cạnh tranh bằng gì?", tác giả Nguyễn Dương, chuyên gia trải nghiệm khách hàng đã đặt vấn đề: "Thị trường không thiếu một hãng hàng không. Thị trường thiếu một công ty có trải nghiệm khách hàng tuyệt vời". Theo ông Dương, sự khác biệt không sinh ra từ chiếc máy bay, không sinh ra từ hạ tầng và chính sách quốc gia về hàng không. Cơ hội khác biệt lớn nhất còn trống trên thị trường cho một hãng hàng không mới (như Bamboo) là văn hóa dịch vụ xuất sắc, chứ không phải thứ gì khác.

Bài viết đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ từ các độc giả. Trên thực tế kinh doanh của các doanh nghiệp trên thế giới, trải nghiệm khách hàng đã và đang là yếu tố hàng đầu tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, thay cho yếu tố giá và chất lượng sản phẩm như trước đây. Nghĩa là nếu khách hàng cảm thấy thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ sau khi trải nghiệm thì có nghĩa là doanh nghiệp đã thành công. 

Vậy trải nghiệm khách hàng là gì, làm thế nào để đo lường và quản trị được yếu tố này? 

Chúng tôi đã trao đổi với ông Nguyễn Dương, Nhà sáng lập Cempartner.com, một chuyên gia tư vấn và đào tạo trải nghiệm khách hàng, để giúp các doanh nghiệp Việt hiểu hơn về khái niệm này.

- Chào ông Dương! Trải nghiệm khách hàng là khái niệm khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt Nam. Ông có thể giải thích rõ khái niệm này là gì?

Ông Nguyễn Dương: Trải nghiệm khách hàng là nhận thức của khách hàng về công ty bạn thông qua tất cả các tương tác của khách hàng đó với công ty. Có hai từ khóa tôi muốn làm rõ là từ nhận thức và tương tác.

Tương tác là tất cả các tiếp xúc, tiếp cận khách hàng có với công ty bạn qua các kênh như website, điểm bán, sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Không chỉ khâu bán hàng hay dịch vụ khách hàng mà là tất cả các tương tác. 

Còn nhận thức, hiểu đơn giản là họ nghĩ và cảm nhận về sản phẩm, con người, và công ty bạn như thế nào sau các tương tác.

Vì nó là nhận thức nên nó thuộc về khách hàng không thuộc về bạn nghĩ. Trải nghiệm khách hàng bị chi phối mạnh bởi tiềm thức, định kiến của khách hàng nữa. Ví dụ bạn có thể muốn họ thấy sản phẩm của bạn "chất đến từng đồng" khách hàng lại cảm nhận nó "chát đến từng đồng". Nên khi quản trị trải nghiệm khách hàng bạn phải hiểu nhận thức của khách hàng.

- Vậy khách hàng đánh giá trải nghiệm một công ty mang lại thông qua những điều gì, thưa ông?

Ông Nguyễn Dương: Khách hàng sẽ đánh giá trải nghiệm của một công ty dựa trên ba yếu tố:

- Họ có đạt được việc họ muốn làm không: mỗi khách hàng khi làm việc với công ty họ đều có một mục đích nào đó, chúng ta có giúp họ đạt được mục đích của họ không? Ví dụ: họ muốn mua xăng A95, chúng ta có đong đủ và đúng chất lượng của xăng A95 không.

- Họ đạt được mục đích đó có dễ dàng, thuận tiện không? Vị trí cây xăng có tiện cho họ không, chỗ đỗ và đóng xăng có dễ dàng không; thanh toán, lấy hóa đơn có phức tạp không?

- Họ đạt được mục đích đó với cảm xúc như thế nào: trong suốt quá trình mua xăng, con người và quy trình của công ty mang lại cho họ cảm xúc như thế nào vui sướng hay tức giận.

Một doanh nhiệp cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt sẽ giúp khách hàng đạt được mục đích một cách dễ dàng, thuận tiện và với cảm xúc tốt nhất.

- Trong cách mạng công nghệ 4.0, trải nghiệm khách hàng có gì thay đổi so với trước đây?

Ông Nguyễn Dương: Xuất phát từ bản chất của trải nghiệm khách hàng là cảm nhận của khách hàng từ bước tiếp xúc đầu tiên đến bước cuối cùng của họ với công ty bạn. Con đường này gọi là hành trình khách hàng. Trải nghiệm khách hàng sinh ra từ hình trình của họ, không ở đâu khác.

Từ đây chúng ta thấy rõ, sự khác nhau về trải nghiệm khách hàng bây giờ so với trước đây chính là sự thay đổi về con đường mà khách hàng đi chứ thực chất mục đích của khách hàng không thay đổi, vẫn những việc cũ: tìm hiểu - mua - sử dụng - cần hỗ trợ. Cái thay đổi chính là các kênh mà họ dùng để thực hiện mục đích trên.

Trước đây họ giao tiếp qua kênh offline tức là kênh vật lý, sờ thấy, nhìn thấy, nghe thấy,…. Giờ trên hành trình của họ, lúc online lúc offline; mà online thì khó kiểm soát, chúng ta gọi là ảo mà.

- Điều đó gây trở ngại gì cho công tác quản trị trải nghiệm khách hàng?

Ông Nguyễn Duong: Khi họ giao tiếp offline như gọi điện lên call center hay ra cửa hàng của bạn, thì đó là họ vào không gian, con người của công ty bạn, và giao tiếp trực tiếp với bạn. Vì vậy, cho phép chúng ta quản lý dễ dàng và đơn giản hơn.

Giờ họ giao tiếp online, mà online thì nhiều hình thức như app, web, mạng xã hội, diễn đàn… cái khác nữa là, bạn khó nắm được họ nói về mình lúc nào và ở đâu.

Đó mới là phần nổi. Còn phần thay đổi quan trọng hơn đó là hành vi của khách hàng

Giờ khách hàng có nhiều sự tiện lợi nên họ trở nên ít kiên trì, không thích trì hoãn, không thích đợi…so với trước đây, chẳng hạn, nhấp vào vào app hay web của bạn vài giây mà không động tĩnh gì là họ thoát rồi.

Tự động hóa, di động hóa chắc chắn càng khiến khách hàng lười hơn, khó tính hơn.

Rồi có nhiều lựa chọn hoàn hảo, ít khác biệt sẽ khiến khách hàng ít trung thành hơn; văn hóa so sánh càng mạnh hơn vì có quá nhiều lựa chọn cạnh nhau và liên tục tiếp cận họ...

Đó là những yếu tố thay đổi quan trọng nhất mà người làm quản trị khách hàng phải nắm được.

- Vậy theo ông, các doanh nghiệp cần làm những gì để có trải nghiệm khách hàng?

Ông Nguyễn Dương: Khó nhưng vẫn quản trị được miễn là hiểu phương pháp. Mà cách tiếp cận quan trọng nhất là luôn quản trị xoay quanh hành trình khách hàng. Hiểu được khách hàng từ góc nhìn của họ và đưa ra chiến lược, quy trình để cải tiến trải nghiệm của họ. 

Ví dụ khách hàng ít kiên trì, dễ bất mãn, không chờ đợi được. Điều đó cũng có nghĩa rằng ai tiết kiệm thời gian cho họ, mang lại sự tiện lợi, dễ dàng cho họ hơn sẽ có lợi thế. Và trong thời đại điều đột phá trở thành bình thường như Uber chẳng hạn, điều bình thường trở thành chậm tiến như taxi truyền thống chẳng hạn, thì các công ty cũng phải theo kịp khách hàng trong với kỳ vọng, tiêu chuẩn, thói quen mới của họ về trải nghiệm. Tức là bạn không thể đứng ngoài cuộc của CMCN 4.0 mà thấy ổn được nữa.

- CMCN 4.0 dần khiến cho sự khác biệt về sản phẩm, cách đưa sản phẩm đến người tiêu dùng giữa các công ty rất khó duy trì. Khi mọi thứ đều hoàn thiện như vậy thì làm sao để tạo ra sự khác biệt về trải nghiệm khách hàng?

Ông Nguyễn Dương: Khi đó, doanh nghiệp khác biệt là doanh nghiệp làm được những thứ mà CMCN 4.0 không làm được, hay đúng hơn là không làm tốt được. Bản chất của CMCN 4.0 là từ động hóa, số hóa, di động hóa…

Sự thấu hiểu, tính sáng tạo, đạo đức, tình yêu… mà bạn dành cho khách hàng chính là những điều không thể tự động hóa, không thể số hóa hay di động hóa được. Đó là những điều tạo nên khác biệt giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác.

- Cảm ơn ông đã chia sẻ!

Châu An

Theo Trí Thức Trẻ